TPS Dojo TokaiRika [2009]

TPS Dojo TokaiRika หรือ TPS Dojo เป็นกิจกรรมที่รวมสมาชิกของบริษัทที่ ทำ TPS ที่อยู่ระแวกใกล้ๆกัน หรือทำงานลักษณะคล้ายๆกันมาทำงานร่วมกันโดยมีจุดประสงค์ เพื่อที่จะร่วมกันทำการปรับปรุงกระบวนการผลิตให้เป็นแนวทางการผลิตแบบทันเวลาพอดี หรือ Just In The Time หรือการผลิตแบบโตโยต้า(T0yota Production System) โดยในการทำกิจกรรม Team Leader จะคอยสอนสมาชิกให้เข้าใจและฝึกทำตามไปด้วย

แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดี (JIT) หรือ TPS
การผลิตแบบทันเวลาพอดี (Just In Time Production) หรือนิยมเรียกว่า “JIT” เป็นเทคนิคที่เริ่มใช้ในบริษัทชั้นนำของญี่ปุ่น โดยมีแนวคิดว่าการทำงานต้องทันเวลาพอดี ได้แก่ ผลิตและส่งสินค้าให้ทันขายพอดี ส่งชิ้นส่วนการผลิตหรือโครงรูปการผลิตให้ทันกับความต้องการของสายการผลิตแต่ละสายพอดี หรือ ส่งวัตถุดิบให้ทันกับการผลิตชิ้นส่วนพอดี รวมความแล้ว การมาทันเวลาพอดีเป็นความสมบูรณ์ของการผลิตในทุก ๆ ขั้น ซึ่งทันเวลาพอดีกับการใช้และมีราคาต่ำที่สุด แนวคิดเรื่อง JIT จึงเป็นทั้งกลยุทธ์และเป็นปรัชญาที่เป็นแนวทางในการแสวงหาความเป็นเลิศในการผลิตแนวคิดในการผลิตแบบทันเวลาพอดี ต้องการให้วัตถุดิบหรือชิ้นส่วนการผลิตมาถึงวันสุดท้ายหรือชั่วโมงสุดท้ายก่อนที่จะนำไปผลิตเพราะต้องการกำจัดสินค้าคงคลังหรือลดปริมาณสินค้าคงคลังให้เหลือน้อยที่สุด โดยพยายามตัดสิ่งที่เป็นสาเหตุของการเก็บสินค้าคงคลังออกไป ตามหลักแล้ว สิ่งที่เป็นสาเหตุของการเก็บสินค้าคงคลังจากความไม่แน่นอนในระบบการผลิต ซึ่งเกิดจากการไม่พอดีกันในการผลิตของแต่ละส่วน กับสาเหตุอื่น ๆ เช่น การส่งวัตถุดิบไม่แน่นอน เครื่องจักรเสียพนักงานขาดความสามารถ สายการผลิต หยุดชะงักเพราะเกิดปัญหาคุณภาพหรือผลผลิตได้ในปริมาณที่ไม่พอ หรือเกิดปัญหาจากลูกค้าภายนอก และการวางแผนการผลิตไม่ดี เมื่อตัดปัญหาเหล่านี้ไปได้และทุกอย่างทำงานลงตัว การผลิตแบบทันเวลาพอดีก็เกิดขึ้น เช่น โรงงานผลิตรถยนต์ของบริษัทเจเนอรัลมาเตอร์ ที่ชิคาโก สั่งบริษัทเลียร์ ซี เกลอร์ (Lear Siegler) ซึ่งอยู่ห่างไป 15 ไมล์ทำเบาะ ใช้เวลาเพียง 3 – 4 ชั่วโมงเบาะก็มา พอเบาะมาถึงหุ่นยนต์ก็จัดการประกอบเข้ากับตัวรถ โดยไม่ต้องเสียเวลาเก็บสำรองไว้เหมือนเมื่อก่อนการเก็บเบาะเป็นสินค้าคงคลังจึงไม่จำเป็น ถึงมีก็มีจำนวนน้อยที่สุดสาเหตุที่บริษัทเจเนอรัล มอเตอร์ ที่ชิคาโก มีผู้ส่งชิ้นส่วนการผลิตที่เชื่อถือได้คอยสนับสนุน เพราะบริษัทเจเนอรัล มอเตอร์ ซิเกลอร์ ก็ลดลงเหลือเพียง 1 ใน 3 ของก่อนที่จะใช้ระบบ JIT บริษัททั้งสองจึงได้ประโยชน์ด้วยกัน

แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดี
แนวคิดของการผลิตแบบทันเวลาพอดีเป็นแนวคิดกลับข้อง (reversing concepts) ของแนวทางในการผลิตดั้งเดิม ได้แก่
(1) ขายก่อนแล้วค่อยทำ (sell it then make it) ขณะที่การผลิตดั้งเดิมทำก่อนแล้วค่อยขาย แต่ JIT คิดกลับกัน คือ ขายก่อนแล้วค่อยทำ กล่าวคือ โดยหลักการแล้ว จะไม่ผลิตจนกว่าระบุลูกค้าได้ ซึ่งจะช่วยขจัดความต้องการเก็บสินค้าคงคลังและค่าใช้จ่ายในการเก็บสำรองอื่น ๆ ตัวอย่าง เช่น โรงงานผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นบางแห่งจะส่งรถยนต์พร้อมกับระบุชื่อลูกค้าติดไปด้วย

(2) คิดย้อนหลัง (think backwards) ขณะที่การผลิตดั้งเดิมวางแผนจากต้นไปปลาย JIT จะวางแผนจากปลายย้อนมา เช่น เมื่อพนักงานที่รับผิดชอบผลิตสินค้าขั้นสุดท้ายได้รับแผนมาก็จะเอาแผนมาคิดย้อนหลัง โดยเริ่มจากการกำหนดความต้องการ ซึ่งมีผลดีเพราะทำให้เข้าใจตรงกันและทำให้ต้องจัดกระบวนการผลิตให้ถูกต้องก่อนที่จะลงมือผลิต ซึ่งเหมือนกับการจัดการห้องต้องมองให้ออกก่อนว่าจะจัดให้เป็นมาตรฐานแบบไหน อาจต้องปัดฝุ่นเป็นงานสุดท้าย เพราะมีงานอื่น ๆ ต้องทำก่อน เช่น ย้ายหนังสือ เป็นต้น

(3) ใช้หลักการ “ดึง” (pull) แทนที่การ “ผลัก” (push) การผลิตแบบดั้งเดิมอาศัยการผลัก แต่การผลิตแบบ JIT จะอาศัยการดึง หมายความว่าการผลิตแบบดั้งเดิมทำงานตามสายพานลำเลียง เมื่องานมาอยู่ตรงหน้าก็ลงมือประกอบแล้วส่งไปข้างหน้า การผลิตจึงถูกกำหนดโดยความเร็วของสายพานลำเลียง แต่จะหยุดไม่ได้ เพราะต้องทำให้ทันตามกระบวนการ ข้อดีของการผลิตแบบนี้ คือ สามารถคาดคะเนและใช้เทคนิคการผลิตที่เหมาะสมที่สุดได้ แต่สายการผลิตจะยาว ไม่สามารถเปลี่ยนรูปแบบการผลิตได้ง่าย ๆ เพราะจะสิ้นเปลือง ทำให้ปรับตัวไม่ทันกับความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป นอกจากนั้น ยังจำเป็นต้องคอยรักษาระดับการผลิตให้สมดุล โดยการเก็บสินค้าคงคลังคอยเสริม ซึ่งเป็นผลให้ต้นทุนสูง เช่น งานที่อยู่ระหว่างการผลิต (work in progress) อาจสูงถึงร้อยละ 70 ของมูลค่าทั้งหมดของการผลิตที่อยู่ในโรงงาน ส่วนการผลิตตามหลักการดึงนั้นเป็นวิธีที่คิดขึ้นเพื่อไม่ให้มีการเก็บสำรองช่วยให้เกิดความยืดหยุ่น ด้วยการอาศัยการคิดย้อนหลังและการควบคุมการปฏิบัติการ หลักการก็คือจะไม่มีอะไรผ่านสายงานจนกว่าการปฏิบัติงานพร้อม

การปรับองค์การใหม่เพื่อให้เกิดการผลิตแบบทันเวลาพอดี

ลักษณะการผลิตของระบบ JIT มีดังต่อไปนี้ (Drummond, 1992, 122 – 124)
(1) ใช้เครื่องจักรขนาดเล็กมาก (numerous small machines) การผลิตในสมัยก่อนถูกออกแบบมาเพื่อผลิตตามสายงานที่ยาว จึงไม่ยืดหยุ่น แต่ระบบ JIT จะใช้เครื่องจักรเล็ก ๆ จำนวนมาก แต่ไม่แพงและสามารถปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้เร็วกว่า

(2) มีสมรรถนะสำรอง (spare capacity) การผลิตสมัยก่อนผลิตจำนวนมากจึงต้องเดินเครื่องเต็มที่ เพื่อให้ใช้งานจากเครื่องจักรที่มีราคาแพงให้มากที่สุด แต่ระบบ JIT ผลิตต่ำกว่าระดับสมรรถนะสูงสุด เพื่อให้เกิดการยืดหยุ่น เหตุที่ทำได้ก็เพราะเครื่องจักรที่ไม่ทำงานต้นทุนต่ำกว่าระบบที่ใช้ในสมัยก่อน

(3) ผลิตจำนวนน้อย (small batch production) การผลิตสมัยก่อนอาศัยการประหยัดจากการผลิตจำนวนมาก แต่ระบบ JIT เลือกที่จะใช้ประโยชน์จากความยืดหยุ่น โดยการผลิตตามที่ลูกค้าต้องการ ผลิตจำนวนน้อย แต่ไม่เสียเวลาและเสียค่าใช้จ่ายในการติดตั้งมาก ซึ่งทำให้เปลี่ยนไปผลิตสินค้าอย่างใหม่ได้เร็ว ทำให้ปรับตัวทันกับความต้องการของลูกค้าและลดปัญหาการผลิตเกินความต้องการที่ทำให้ต้องมีต้นทุนในการเก็บสำรอง นอกจากนั้น ถ้ายิ่งลดขนาดการผลิตแต่ละครั้งลงเท่าใดก็ยิ่งเกิดการปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิตเท่านั้น

(4) มีความยืดหยุ่นทางด้านพนักงาน (employee flexibility) ตามระบบเดิมคนงานจะรอให้งานมาถึงตัว แล้วค่อยลงมือทำ แต่ระบบ JIT ใช้วิธีให้คนงานไปทำงานและย้ายไปทั่วโรงงาน ซึ่งทำงานหลายหน้าที่ แล้วแต่ว่าความต้องการของลูกค้าจะเป็นลักษณะใด เมื่อเกิดเครื่องจักรเสียขึ้นมาก็ช่วยกันได้หรือเปลี่ยนไปทำงานอย่างอื่นได้ หรือเมื่อผลิตเสร็จตามเป้า คนงานก็ไปทำงานอื่นได้อีก เช่น ซ่อมบำรุงเครื่องจักร เป็นต้น

(5) ผู้บริหารเข้าไปเกี่ยวข้องกับวิศวกรรมการผลิต (managerial involvement in production) ตามระบบเดิมผู้บริหารจะไม่ยุ่งเรื่องการออกแบบ ตลอดจนการออกคำสั่งเกี่ยวกับโรงงานและการซ่อมเครื่องจักร แต่ระบบ JIT ถือว่าผู้บริหารต้องเข้าไปกำหนดหลักการเพราะเป็นความรับผิดชอบของผู้บริหารที่จะต้องทำให้ระบบดำเนินการต่อไปได้

(6) พนักงานต้องรับผิดชอบในการบำรุงรักษาระบบการผลิต (employee responsibility) การผลิตแบบเดิมจะใช้วิธีส่งความต้องการซ่อมเครื่องจักรไปยังหน่วยงานกลาง เช่น ทำเองหมดเท่าที่จะทำได้ การรอวิศวกรจากส่วนกลางเป็นการเสียเวลา และเหตุผลใหญ่ คือ ร้อยละ 80 ของเครื่องจักรที่เสียนั้นสามารถแก้ไขได้โดยไม่ต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญ

(7) บำรุงรักษาแบบป้องกัน (preventive maintenance) การผลิตที่ไม่มีการเก็บสำรองอาจทำให้เครื่องจักรเสียง่าย ดังนั้น ระบบ JIT จึงต้องมีการบำรุงรักษาแบบป้องกัน เริ่มต้นจากการซื้อเครื่องจักรดี ๆ เครื่องจักรราคาถูกไม่ช่วยให้ประหยัดจริง เพราะนอกจากจะมีปัญหาในขณะทำงานแล้ว อายุงานยังสั้นด้วย แม้ว่างานบำรุงรักษาเป็นงานของโรงงานโดยทั่วไปอยู่แล้ว แต่ระบบ JIT จะเน้นเป็นพิเศษถือว่าเป็นแนวทางเชิงรุก คือ วางแผนและคิดไว้ล่วงหน้า บางทีก็เรียกว่า “การบำรุงรักษาแบบป้องกันทั้งหมด (total preventive maintenance)” ต่อจากโรงงานสมัยก่อนที่ถือว่าเป็นงานประจำ

(8) ใช้ระบบป้อนวัตถุดิบแบบทันเวลา (Just-In-Time suppliers) ระบบ JIT จะซื้อวัตถุดิบจากแหล่งเดียว โดยเลือกแหล่งที่มีคุณภาพดีที่สุดและพัฒนาความสัมพันธ์กับคู่ค้าในระยะยาว เช่น อาจมีการตกลงทำสัญญาซื้อขายล่วงหน้า

จุดอ่อนของระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี
ระบบการผลิตแบบทันเวลาพอดี เป็นระบบที่มีประโยชน์ แต่ก็ต้องปรับเปลี่ยนองค์การหลายอย่างและอาจมีจุดอ่อน 2 ข้อ คือ
(1) การส่งวัตถุดิบมีปัญหา (supply failures) ในทางปฏิบัติบริษัทมักมีปัญหาในการพัฒนาความสัมพันธ์กับผู้ป้อนวัตถุดิบ เพราะปกติผู้ป้อน

วัตถุดิบไม่อยากให้ใครมาแทรกแซง โดยเฉพาะองค์การที่ขอต่อรองราคา ยิ่งไปกว่านั้น การส่งวัตถุดิบภายในเวลาที่จำกัดยังจัดเป็นต้นทุนที่ผู้ป้อนวัตถุดิบต้องรับภาระ ผู้ป้อนวัตถุดิบโดยทั่วไปมักไม่ใช่ผู้ป้อนวัตถุดิบที่สมบูรณ์อย่างที่ระบบ JIT ต้องการ มักรู้สึกว่าตนเองได้รับแรงกดดันจากแผนการผลิตของบริษัทอื่นอย่างมาก

(2) ผลกระทบจากการกระทำของระบบ JIT ที่มีต่ออุตสาหกรรม (The effects of industrial action) ระบบ JIT เป็นระบบที่ถูกบีบให้ดำเนินการ โดยบริษัทใหญ่ ๆ บางแห่ง จึงอาจก่อให้เกิดความขัดแย้งกับผู้ที่รับไม่ได้ โดยเฉพาะการไม่มีสินค้าสำรองหรือสำรองเพียงเล็กน้อยนั้น มีผลทำให้คนงานต้องหยุดการทำงาน
ด้วยเหตุนี้ การทำให้ระบบ JIT ประสบความสำเร็จจึงไม่ใช่เรื่องง่าย อย่างน้อยต้องแก้ปัญหา 4 ข้อให้ลุล่วง ได้แก่ (1) ประสานความต้องการวัตถุดิบของผู้ผลิตกับตารางการผลิตของผู้ป้อนวัตถุดิบให้ลงตัว (2) รักษาระดับคุณภาพของวัตถุดิบหรือสินค้าที่ส่งมาจากผู้ป้อนวัตถุดิบให้อยู่ในระดับที่พอใจและสม่ำเสมอ (3) ชักจูงให้ผู้ป้อนวัตถุดิบให้ความสำคัญกับระบบ JIT และ (4) ประสานระบบการไหลเวียนข้อมูลข่าวสารระหว่างผู้ผลิตกับผู้ป้อนวัตถุดิบ ให้เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน

TPS Dojo TokaiRika 2009 มีการทำกิจกรรมในระหว่างวันที่ 8-12 มิถุนายน 2552 โดยมีบริษัทที่เป็นสมาชิกเข้าร่วมกิจกรรมทั้งหมด 4 บริษัทดังนี้
1. Tokai Rika (Thailand) ((Leader))
2. STB Textire Industries (Sub-Leader)
3. Siam Nippon Steel Pipe (Member)
4. Thai Asakawa.Co.,Ltd (Member)

สมาชิกที่เข้าร่วมกิจกรรม Dojo TPS TokaiRaika 2009 มีทั้งหมดมีดังนี้
1. Tokai Rika (Thailand) ((Leader))
คุณวิทยา พิมทา (TRT)
คุณคำสอน ยอดโต (TRT)
คุณชัยวัฒน์ สิทธิพรวรกุล (TRT)
คุณณัฐพงษ์ สมัญญา (TRT)
คุณพัฒนพงษ์ กิ่งแก้ว (TRT)
คุณณัฐวุฒิ ตวยกระโทก (TRT)
คุณนิคม บุญชื่น (TRT)

2. STB Textire Industries (Sub-Leader)
คุณอดิศร ใจเที่ยง (STB)
คุณฤทธิไกร จำปาทอง (STB)
คุณกฤษณะ ดีมาก (STB)

3. Siam Nippon Steel Pipe (Member)
คุณประภัสสร จรศรไชย (SNP)
คุณธุววิช มโนเรือง (SNP)

4. Thai Asakawa.Co.,Ltd (Member)
คุณสิทธิพร ศรปัญญา (TAC)
คุณเฉลิม ลีปัญญากุล (TAC)

สำหรับบรรยากาศการทำกิจกรรมครั้งนี้ สามารถดูได้จากรูปด้านล่างนะครับ

เรียบเรียงบทความและรูปประกอบโดย

สิทธิพร ศรปัญญา
Thai Asakawa.Co.,Ltd
12-June-2009